La situación de partida: mucho movimiento, poco margen
La empresa llevaba más de diez años operando en la provincia de A Coruña. Se dedicaba a instalaciones eléctricas, fontanería, climatización y mantenimiento general, tanto para particulares como para comunidades de vecinos y pequeños negocios. Cuatro empleados, dos furgonetas y un dueño que lo hacía todo: presupuestaba, compraba material, salía a obra, facturaba y cobraba.
Facturaba alrededor de 280.000 euros al año. Desde fuera, parecía una empresa que funcionaba. Pero la realidad era muy distinta: el margen bruto estaba en torno al 15 %, el dueño trabajaba 60 horas a la semana y a final de mes apenas quedaba dinero después de pagar nóminas, material, seguros y furgonetas.
"Tengo más trabajo del que puedo abarcar, pero no entiendo por qué no gano dinero". Esa fue la frase que me dijo en nuestra primera conversación. Una frase que escucho con frecuencia cuando trabajo como consultor de empresas en Galicia.
Radiografía del negocio — Antes de la consultoría
Facturación anual
~280.000 €
Volumen alto, sin crecimiento real
Margen bruto
~15 %
Muy por debajo del sector (25-35 %)
Horas dueño/semana
60 h
Sin vacaciones en 3 años
Ingresos recurrentes
0 €
Todo era trabajo puntual
Lo que encontramos al analizar los números
Cuando nos sentamos a hacer el diagnóstico con el Método Rentabilismo, aparecieron cuatro problemas que, combinados, explicaban por qué una empresa con tanto trabajo generaba tan poco beneficio:
- No existía costeo por trabajo. Nadie calculaba el coste real de cada servicio: horas de mano de obra, desplazamiento, material, tiempo de presupuestar y tiempo de facturar. Se ponían precios "a ojo", comparando con lo que se cobraba siempre o mirando qué hacía la competencia. Había trabajos que se facturaban a 400 euros y costaban 500.
- Los trabajos urgentes se cobraban igual que los programados. Una avería a las 8 de la noche o un sábado se presupuestaba al mismo precio que un trabajo planificado para el martes. El coste real era mucho mayor — por horas extra, por desplazamiento fuera de ruta, por interrumpir otros trabajos — pero no se reflejaba en la tarifa.
- Demasiados trabajos pequeños que no cubrían costes. Un porcentaje alto de las intervenciones eran reparaciones menores: cambiar un enchufe, revisar un termostato, sustituir un grifo. Trabajos de 60-80 euros que, cuando sumabas desplazamiento, tiempo de presupuesto, material y facturación, dejaban margen cero o negativo.
- Cero ingresos recurrentes. Todo el negocio dependía de que cada mes entraran suficientes trabajos nuevos. Sin contratos de mantenimiento, sin acuerdos a largo plazo, sin nada que garantizara un mínimo de facturación. Cada mes se empezaba desde cero.
Dato clave: de los 420 trabajos anuales que hacía la empresa, el 35 % eran intervenciones de menos de 100 euros. Ese 35 % de los trabajos generaba solo el 9 % de la facturación y consumía una cantidad desproporcionada de tiempo en desplazamientos, presupuestos y gestión administrativa.
Qué cambiamos: las 4 palancas que transformaron el negocio
Sistema de costeo por trabajo
Creamos una hoja de cálculo sencilla donde cada trabajo se registraba con sus costes reales: horas de cada operario (incluido desplazamiento), material usado, subcontrataciones si las había y un porcentaje de gastos generales. Por primera vez, el dueño podía ver en cada trabajo cuánto ganaba — o cuánto perdía.
El resultado fue demoledor. De los últimos 50 trabajos analizados, 12 habían dado pérdidas. No "poco margen" — pérdidas reales. Y el dueño no lo sabía porque nunca había hecho el cálculo. Para entender por qué esto es tan importante, lee cómo calcular el margen de beneficio real.
Tarifas escalonadas: estándar, urgente y emergencia
Definimos tres niveles de tarifa según la urgencia del servicio. La tarifa estándar para trabajos programados con al menos 48 horas de antelación. La tarifa urgente (con un recargo del 30 %) para servicios solicitados para el mismo día o el siguiente. Y la tarifa de emergencia (recargo del 60 %) para intervenciones fuera de horario, fines de semana y festivos.
El miedo era que los clientes rechazaran los recargos. La realidad fue la contraria: el cliente que tiene una avería un sábado a las 9 de la noche quiere que alguien venga, y entiende perfectamente que eso cuesta más. Lo que no es razonable es cobrar lo mismo que un lunes a las 10 de la mañana. En tres meses, no se perdió ni un solo cliente por este cambio.
Importe mínimo por intervención
Establecimos un importe mínimo de 150 euros por servicio. Cualquier intervención que no llegara a ese mínimo se agrupaba con otras del mismo edificio o zona, o se derivaba a otro profesional con menor estructura de costes. Esto eliminó de golpe los trabajos que generaban pérdidas.
El dueño temía perder clientes. Lo que ocurrió fue que liberó horas para dedicarlas a trabajos rentables. Al dejar de hacer 150 trabajos pequeños al año, ganó unas 600 horas de capacidad productiva — equivalente a un operario a media jornada — que se dedicaron a trabajos de mayor valor.
Contratos de mantenimiento recurrente
Diseñamos un contrato de mantenimiento anual para comunidades de vecinos y negocios: revisiones trimestrales programadas, prioridad en averías, descuento en trabajos adicionales y una cuota mensual fija. A 300 euros al mes por contrato, cada cliente generaba 3.600 euros anuales garantizados — y las revisiones se programaban en días de baja actividad, aprovechando huecos en la agenda.
En los primeros cuatro meses se firmaron 8 contratos. Eso supuso 2.400 euros al mes de ingresos recurrentes — dinero que entraba cada mes independientemente de cuántos trabajos puntuales hubiera. El dueño dejó de empezar cada mes desde cero.
Los resultados: misma empresa, otra cuenta de resultados
Antes
Después (6 meses)
El margen bruto pasó del 15 % al 32 %. La facturación creció un 11 %. El dueño recuperó 18 horas semanales. Y por primera vez, había ingresos garantizados cada mes.
Pero el cambio más importante no se mide en porcentajes. El dueño dejó de ser un operario que además facturaba. Empezó a dirigir su empresa. Dedicaba las mañanas a gestión — costear trabajos, revisar números, visitar clientes de contratos — y las tardes a supervisar obra en vez de ejecutarla con sus propias manos.
Por primera vez en años, cogió dos semanas de vacaciones. Y la empresa siguió funcionando.
Lecciones que aplican a cualquier empresa de servicios técnicos
Este caso no es excepcional. Es el patrón que encuentro en la mayoría de empresas de instalaciones, mantenimiento, reformas y servicios técnicos que analizo. Los problemas se repiten:
No se costea cada trabajo. Se presupuesta a ojo y no se sabe cuáles dan dinero y cuáles lo quitan.
Los trabajos urgentes se cobran igual que los programados, cuando cuestan mucho más en horas extra, desplazamientos y desorganización.
Se aceptan todos los trabajos, incluidos los pequeños que no cubren costes. Por miedo a «perder clientes» se pierde dinero.
No hay ingresos recurrentes. Cada mes se empieza de cero, con la incertidumbre y el estrés que eso genera.
El dueño hace de todo: presupuesta, compra, ejecuta, factura, cobra. No tiene tiempo para dirigir y el negocio no crece.
Si te reconoces en alguno de estos puntos, no es un problema de esfuerzo ni de falta de trabajo. Es un problema de estructura y de método. Y tiene solución — normalmente más rápida de lo que imaginas.
Para profundizar en cómo mejorar la rentabilidad de tu empresa paso a paso, lee cómo mejorar la rentabilidad de una empresa. Y si quieres entender cómo calcular el margen real de cada servicio: cómo calcular el margen de beneficio.
¿Por qué funciona la consultoría en empresas de servicios técnicos?
Porque son negocios con palancas de mejora muy claras: precio por hora, costeo por trabajo, mix de servicios, eficiencia en desplazamientos y estructura de ingresos recurrentes. Cuando pones los números encima de la mesa, las decisiones son evidentes. Lo que falta en la mayoría de casos no es capacidad técnica — es método de gestión.
Como consultor de empresas en Galicia, llevo años trabajando con este perfil de empresa. Y lo que más me sorprende siempre es la cantidad de margen que se pierde por no hacer cálculos que, en el fondo, son sencillos. No hacen falta inversiones ni tecnología compleja. Hace falta sentarse, mirar los números y tomar decisiones con criterio.
Eso es exactamente lo que hago en Consultoría Método: analizar la realidad de tu negocio y ayudarte a decidir qué cambiar para que funcione mejor. Sin humo, sin teoría. Acciones concretas y resultados medibles.
¿Tu empresa de servicios técnicos trabaja mucho pero no gana lo que debería?
La mayoría de empresas de instalaciones y mantenimiento pierden entre un 10 % y un 20 % de margen por trabajos mal costeados y tarifas que no reflejan el coste real. Si quieres saber dónde está el dinero que se te escapa, hablemos.
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